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长虹变阵:技术派的坚持与放弃

2019/3/13 20:38:51来源:新浪娱乐 编辑:李敏萱

  采访 李海强 王晶 撰稿 李海强

  对于四川长虹集团未来怎么走的问题,董事长赵勇说过这么一句话:如果长虹做不了屏,就不如放弃电视业务。

  这是句狠话。说这句话时,赵勇已从绵阳市副市长的职位,再次回到了长虹的领导层,不同的是,这次他的角色更像外界所言的“救火队长”。长虹当时所面临的现实,也远超出了“棘手”一词可以囊括的范围。

  2004年,长虹的经营业绩下滑得很厉害。当年的利润总额和净利润分别为-36.72亿元与-36.81亿元,销售收入则是115.39亿元,比2003年减少18.36%。

  一个背景是:2004年,“APEX事件”的38亿欠款,让长虹深陷漩涡中心,股价也从巅峰时期的66元跌到了4元多。现任长虹股份财务总监叶洪林当时不得不远赴美国半年时间,专门做收账工作,其中辛苦“不足为外人道”。对于当时的长虹,长虹集团企划部长刘海中也坦言,“员工没信心、投资者没信心、市场也没信心”,士气、商气、人气一时都降到了冰点,甚至彩电行业里很多企业已经不把长虹当作竞争对手了。

  赵勇2004年履任伊始,就不得不考虑如何提振企业情绪,让员工相信长虹不会轰然倒下。当年十月份,长虹策划了一场“虹色十月”的大型活动,一项重要内容便是,长虹从上到下的员工“每人大吼一声‘长虹还活着\\’”。赵勇——这位曾任副市长的国企董事长,甚至还亲自跑到终端店铺去签名售机。

  如果长虹当时面临的难题仅限于此,那么赵勇就该谢天谢地了。毕竟,即使面临巨亏,他的前任倪润峰还是给长虹积攒下了二十多亿元的流动资金。接近赵勇的人士表示,对此,当时赵勇曾在不同场合多次表示非常感谢倪润峰。

  真正的长远之忧是,就在长虹专注在CRT领域奔跑的几年中,CRT技术已经走到了尽头,一场产业技术革命山雨欲来。技术出身的赵勇当然很清楚,在商业史上,新的替代性技术的产生,让原有的产业价值“融化”甚至消失并非什么新鲜事。长虹当年也亲历了彩管技术终结黑白电视,并且改写行业格局的全过程。

  于是,从2004年底开始,“长虹自上而下,开始了一场持久的变革”。

  赵勇“三思”

  变革初始,大多数长虹员工并不能透彻的领悟这场变革的要旨,但起码有了“方向感”。

  方向感来自于,赵勇在2004年底为长虹之疾开出的一服颇为宏观的药方:“三坐标战略”。所谓“三坐标战略”,即“一个原点、三根轴线”。具体来讲,就是长虹未来的发展,以电视、冰箱整机为原点;一是沿着产业价值链方向,向核心技术和关键部品迁移,形成集成电路设计能力、嵌入式软件设计能力、工业设计能力三大核心技术能力;二是沿着产业形态方面,朝3C融合发展;三是沿着商业模式创新方向,打通产品、服务、内容的界限,让长虹从传统的离散型交易模式转向连续型交易模式。

  “如果我们仔细研究,就会发现三坐标战略的主线从理论上说还是技术的维度。比如在整机这个点上,长虹需要这三个方向走:第一个方向是产业链,第二个是产业形态,第三个是服务模式。这三个方向中,我们能做的就是掌握其核心技术,通过核心技术来获得比较好的盈利能力,目的都在于此。为什么还要做企业组织形态转换的工作?目的也还是基于技术的眼光发现我们三个产品可能要出来了,因此我们需要在产业布局上做相关调整。”针对“三坐标战略”,长虹集团副总工程师阳丹做了如是解读。

  如今回头再看,长虹在等离子显示屏项目投资60亿;与友达光电股份有限公司的子公司共同投资1亿元组建合资公司,运营液晶电视模组项目;收购美菱与华意……把上述行为放在长虹的战略坐标系中解读,一切决策有迹可循。

  虽然在长虹内部的叙事中,“三坐标战略”的提出是在2004年这个关键节点上,但实际上很早之前,赵就曾在一篇题为《长虹实践论国企改革问题》的论文中详细论述过。

  这篇论文完稿于2001年5月——赵勇结束其第一次主政长虹后的第三个月,也正是赵勇离开长虹出任绵阳副市长的前一个月。在那次短暂的“十月主政”中,赵勇重奖技术研发人员,大幅提高技术团队待遇;主推背投精显彩电研究;将长虹全国的200多家销售公司划并成八大销售区域。虽然这一系列举措随后几乎被长虹当时的当家人倪润峰全盘推翻,但从中不难看出,赵勇欲将长虹从倪润峰时代的规模导向企业,改造成技术导向企业的意图。

  对于赵勇那次主政的失利,外界有种猜测,即赵、倪二人之间产生了不可调和的矛盾。对此说法,接近这二人的长虹内部人士并不认同,在他们看来,赵、倪二人当初是“一见倾心”,甚至有种“英雄惜英雄”的感情。

  就此问题,倪润峰随后曾对媒体评价称,赵勇作为长虹这个国企的掌舵者,“学历够”但“经历不够”。言外之意,值得仔细推敲。一个背景资料是,当时长虹销售收入占到绵阳市工业产值的80%,所缴税收占市级财政的65%。赵勇要达成将长虹改造为技术主导型企业的目标,耗时必然很长,不免会在相当一段时间里影响当地GDP和财政收入,戛然而止也可谓在意料之中了。

  不过到了2004年,长虹高额不良应收账款彰显了规模导向的企业发展思路的弊病,最终长虹陷入巨亏。长虹感冒,绵阳发烧,绵阳经济增长率由四川第二滑到全省末位的2004年,赵勇重回长虹,按照“三坐标战略”对长虹进行改造也就顺理成章了许多。

  且不论三坐标战略的想法究竟在赵的脑子里盘亘了多久。但是毋庸置疑的是,随着一场突如其来的危机和一场迫近的技术革命,一度带领长虹到达辉煌之巅的“倪润峰时代”走到了尽头。继任者赵勇用“三坐标战略”拉开了长虹变革转型的大幕。

  九大SBU的联合舰队

  2004年7月8日,在四川省政府的任命下,赵勇担任长虹集团董事长以及总经理。同一天,长虹改制开始。长虹宣布其公司治理结构同时发生变化,根据“各负其责、协调运转、有效制衡”的法人治理结构,长虹制定了规范运作的制度。

  一年之后,按照“有所为有所不为”的思路,长虹对产业进行结构调整。因为要朝3C融合的大方向发展,一个重要前提就是产业“统合”。“长虹当时涉足的门类,还远远不够,所以我们决定要向白电延展,要进入通讯、数码等等领域,为未来做构架。”刘海中说,但是“挂车厢”式的产业拓展方式,无疑不利于长虹利用资本等手段介入更多产业的需求。

  在当时,长虹是一种“介于集权型和直线职能参谋型”之间“火车头”式的组织结构。许多长虹新拓展的产业单元,都被挂在电视这个主业之后发展,就像一节节车厢一样,不仅增加了集团的管理成本,而且由于市场信息层层传递到相关决策者时需要相当长的时间,等到做出相应决策,反馈到市场,极有可能市场环境已经发生了变化,往往导致决策失灵,加大了决策风险。

  早在《由长虹的实践浅论国企改革的一些问题》这篇论文中,赵勇就指出,在长虹的改革中,“企业组织结构再造已成为非常迫切的问题”。解决之道便是根据长虹企业的业务类型,“重新设计长虹的企业组织结构”。

  因此,使长虹集团从“火车头”转变为“联合舰队”,也即成了赵勇2004年甫一履任,便确定下来的改造长虹的重要方略。

  此后,长虹在新进入的产业领域都相应成立了相对独立的法人公司。如与朝华科技合作成立长虹朝华信息公司(现为长虹佳华公司),独资成立的长虹网络公司、国虹通讯公司等,不仅组织构架独立,而且每年还拿出部分盈利,用于管理层和骨干人员购买股权。

  不仅新进入的产业如此,赵勇接下来还“解放”了一大批长虹集团内部原有的产业单元。“光2006年我们就注册了数十家独立的二级法人。”任宗贵说,之前长虹内部虽然很多产业单元也被称作公司,但说白了还是“模拟公司”,其总经理“还是一个生产车间主任的角色”。到2006年以后,每个二级法人公司都有独立的董事会,职能机构的设置也都颇为健全。最大的变化是,“之前的生产指标由总部下达,现在则完全由子公司把握市场机会,自己做主”。

  基于上述的变化, 2006年底九大SBU(战略业务单元)的提出,也就水到渠成了。当时,长虹已经基本完成对各产业子公司由“火车车厢”到“独立舰艇”的改造。长虹集团成了一支由51只舰艇组成的“联合舰队”,那么如何保证这支舰队的方向统一、步调一致?

  赵勇的逻辑是,以产品线为标准对其进行“编队”。即依照产业关联度进行梳理,将属于同一产业链条、产业关联度高的企业组成一个SBU,以期将长虹系企业的产业协同效应发挥到最大化。按此逻辑,长虹梳理出了多媒体、白电、零部件、海外事业、IT产业、服务、房地产、新能源、新产业九大SBU。

  在长虹最初的设想中,51家长虹独立注册的子公司基本都纳入九大SBU体系中。九大SBU将推行战略业务单元首长负责制,具体来说,即在管控模式方面对控股子公司实施战略型管控,而对参股子公司实施财务型管控;在各层次角色定位上,母公司成为“投资控股公司”,战略业务单元成为独立的利润中心,而总部职能部门则更多行使战略指导、综合服务等职能。

  届时,经营权将完全下放到各SBU,各SBU板块都将具备独立的决策权力,也将完全承担公司经营的风险。而长虹研发、采购、生产、销售等部门仍将以独立部门的形式存在,但是按照产品线划分由一个领导分管,呈线性结构。

  如何放权

  理顺长虹系的同时,集团进行了充分的放权。刘海中表示,“原来开发、设计、管理、销售都是统管。现在是放权给每个产业公司,独立运营。”

  如何选出“大哥哥”来管理“小弟弟”们,这是长虹集团经营管理部部长任宗贵今年琢磨较多的事情。

  任宗贵所在部门的一项重要工作,便是和长虹集团下属的51家产业公司接洽,制定并签署每年的绩效合同,然后根据其在经营指标和重大事项上的表现,分季度来对这些总经理们进行考核,奖优罚差。

  按照惯例,每年10月和11月,就是任宗贵的部门和产业公司总经理们制定来年计划,签署合同的时间。往年,他们都要签署51份合同,而今年,他希望能够把合同数量压缩到9份。压缩之道就是从长虹系51家产业公司中选出9个规模和效益更有优势、部门和人手比较充裕的公司,集团只和这些“大哥哥们”签署合同,剩下的“小弟弟”,则授权由这些大哥哥节制。

  长虹的最初做法是,51家子公司尽数设立董事会。而按照SBU梳理的思路,业务相关度高的多家子公司董事长由一人兼任。目前,长虹集团14位副总及以上层级的人分别担任着下属51子公司的董事长职务。

  这样做的好处是:通过同一个董事长,在一定程度上将数家产业相关度高的子公司连结了起来。根据任宗贵的介绍,在长虹集团内部,每个月都会召开一次董事长联席会议,对子公司的经营情况进行检讨。检讨内容包括子公司上月目标的完成情况,以及在一些关键指标,如应收账款、资金周转率上的表现等。

  会议上先由集团职能部门整理提交建议并进行点评,然后联席会议经过讨论,会给出一些具体建议和警示,并以纪要的形式发出,让子公司按会议精神去寻找应对措施。集团高管兼任子公司董事长的模式,也就得以让集团的高管团队都参与到董事长联席会议中,这样一来,集团和子公司之间的信息渠道比较畅通,沟通也会变得更为高效。

  “这么做,是为了在2006、2007年的基础上,进一步下放权力。”任宗贵说,“其实当长虹子公司数量多了之后,集团总部管理业务肯定就不如他们自己来管理了。”他甚至表示,在集团和子公司之间管理和被管理的博弈中,集团“天生就处在劣势”,因为这些产业公司在一线,“集团讲市场讲不过他们”。而这项工作,也是今年赵勇等长虹集团高层对任宗贵工作的一项“重要指示和要求”。

  但其缺陷也显而易见,即子公司董事长的角色难免带有一些“集权结构”中分管领导的痕迹。更重要的是,由于子公司董事长至少是集团副总,职务级别高出负责与子公司签订绩效合同,并进行考核的经营管理部部长;而且董事长们毕竟不具体负责各个子公司的具体经营,因此,制定年度绩效合同还是只能和子公司总经理签订,进行考核方面也只能以单个子公司为单位,SBU仍旧是个“虚概念”。

  “最怕相同的机构上面有一层,中间有一层,下面还有一层。”任宗贵说,这样管理层级就会多很多,从效率和成本方面讲,都不是什么好事。

  如何化虚为实?自今年初开始,长虹开始尝试选“大”管“小”的做法。

  广东长虹被选为试点,前者被委托来管理中山长虹和子公司。任宗贵介绍说,这也可以看作是长虹海外事业业务单元的雏形。集团日常的管理和考核,只到业务单元层面,至于具体的盈亏,就交由广东长虹自己协调。

  这样做的好处是:不会增加管理层级,而且由于这几个子公司间的业务和市场方向大体相同,这样一来,对市场的反应会更加及时和有效,长虹系内部的资源配置效率也会大大提高。2009年,长虹会将这一做法进一步推而广之,一旦这种做法成熟,SBU构想将落到实处。

  可以说,在完成九大SBU布局后,长虹集团将彻底完成从之前的经营管理向战略管控转变。实际上,这并不是一项容易的工程。“长虹还在转型过程中,不想把组织结构搞得太复杂,SBU该如何建设,现在还在试验、探索。”任宗贵说。一个担忧是,如果一下子把SBU“做成实体”,那么,SBU就会有类似集团总部这样的诸多平台部门,问题是,到时能不能把子公司实体下面的相应部门取消掉?对此,长虹内部现在还没有答案。

  为您服务

  除了解放子公司,长虹内部分权的一个重要体现便是不少总部职能部门角色的转变。

  市场平台部在去年的更名便是一个有趣的例证。三年前,赵勇从市场一线抽调部分人员回总部,组建了这个平台部门,负责为各业务单元提供市场、办公等方面的资源整合和服务支持工作,更多地带有一种探索性质的尝试。去年,这个部门正式更名为了市场服务中心,新的部门名称更直接了当地明确了其服务的属性。

  “我们部门立足服务,服务于相关业务单元”,市场服务中心市场支持处处长张晅如是理解他的新角色,之前,他供职于多媒体营销公司华中大区,从事一线销售工作。对于张晅和他的同事而言,现在最主要的,便是完成从业务人员到服务支持人员的角色转变。由于这个部门的人员大多来自市场一线,所以优势是更清楚服务对象 ——一线业务人员的心态和需求,因此面对产业公司时,他们“会主动把姿态摆得很低”。

  服务和协同,几乎是长虹集团层面大多数职能部门内部定位的新内容。

  “之前我们管的过程多一些,现在集团给我们的定位是八个字:服务、参谋、监督和协同。”任宗贵介绍说,集团的高层最近告诫他的是,希望他作为集团管理部门的负责人,“不要去管子公司细节的东西”,如果管理的细节太多,不是“拎不清”便是“被忽悠了”。而任宗贵最近忙于从长虹诸多子公司中选出“大哥哥”,缩减考核对象,目的之一,也是为了进一步淡出对具体事务的管理,节省更多时间和精力,琢磨如何做好“服务”。

  如何转变观念、做好角色转换,这是长虹变革转型中,横亘在诸多长虹人面前的一道坎。“甚至我们子公司的老总,这些年基本都换了很多,我们调整的不是人,是创新的意识观念与精耕细作的执行。”刘海中介绍说,对此,赵勇的态度很简单:“换思想,要不,就换人”。

  2008年下半年,在赵勇的主导下,阳丹带着一个团队做了长虹的第二次转型的战略方向。阳丹谈到,这个战略体现三个方向,第一个方向是制造业向高端转型;第二个方向就是以信息化为基础的信息服务业;第三个就是在制造与服务业做得相对比较成熟的时候,逐渐推行全球化。

  阳丹说,2004年以前,“我们受松下影响非常大,第一它(技术)收得很紧;第二它的技术情节很重。”而在2005年以后,“我们受IBM影响比较大”。在逐步探索制造服务化的过程,公司更是把2009年定位为“长虹服务元年”。

  2009 年1月,四川长虹(600839)发布公告,IBM投资1.08亿元持有长虹1.56%的股份并成为长虹第二大股东,宣布双方将在信息家电和IT产品、技术开发、IT及咨询服务、灾后重建等方面深入合作。长虹表示将借助IBM的经验实现转型,从单纯的制造业向服务业拓展。其后,IBM团队进驻长虹旗下的虹信软件,开始了实质层面的合作。

  如今,长虹已经相继成立四家服务业公司:专事IT外包服务的虹信公司,开展现代物流服务的长虹民生物流公司,专注商业流通管道服务的乐家易公司,以及立足售后服务的快益点公司。这些公司去年的销售额,达到十多亿元。

  在长虹人看来,前一阶段的变革,不过是完成了量变的积累。在“联合舰队”成型,九大SBU业务单元理顺的时候,服务业将是增强长虹核心竞争力的新鲜血液。而2009年,长虹将迎来质的变化。

  勇敢的心

  长虹不是进入衰退期了吗?这是过去5年,不少人谈及长虹的第一反应。

  人们对于这家曾经的彩电巨头的印象和关注,大多停留在2004年一笔达38亿之巨的坏账,以及此后的股价大跌——从巅峰时期的66元跌到了4元多。

  就在竞争对手认为长虹从此不足为惧时,赵勇“二进宫”。这位技术偏好型领导者,拉开了再造长虹的大幕。

  对于当时的长虹,长虹内部人也坦言,“员工没信心、投资者没信心、市场也没信心”,士气、商气、人气一时都降到了冰点。

  “不转换观念,就换人!”这是赵勇当时下的命令。赵勇2004年履任伊始,首先考虑的是如何提振企业情绪,让员工相信长虹不会轰然倒下。于是,在这场变革当中,战略方向被重新厘清,组织架构因此“变阵”,与此同时,长虹的中层干部更换频繁,一度换掉20余个负责人。

  身处充分竞争的家电行业,变化已是常态;难的是一家国有企业在思想上的转变,山雨欲来风满楼,变革当中能否保住岗位,迷茫是当时弥漫在长虹内部的一种集体情绪。长虹的员工就回忆道,2004年变革运动的提出轰轰烈烈,很多人对此提出强烈质疑。于是,“总部用了两个月的时间,要求干部统一思想,理清在这种环境下该怎么走,我该怎么做”。能者上,庸者下。2004年失落的长虹,正在等待救赎。

  长虹人曾把这场变革与三星的浴火重生相比。李健熙的十年改革,把臃肿复杂的业务体系,进行整编与改革,对于最有盈利前景的核心项目,例如消费类电子产品、金融、贸易和服务保留,集中资源大力发展。

  “那几个月,我几乎每个晚上都睡不好觉”,长虹集团副总工程师、时任技术质量部部长的阳丹回忆说,令他彻夜难寝的压力来源于“忽然不知道该做什么、该怎么做了”。

  而后,大多数长虹员工很快察觉到,周围的一切都开始发生了变化:不断有公司被裁撤,又有新的公司成立;集团内部无论是管理、服务还是研发、市场部门,从名称、职能到定位都有了大幅度的调整。集团经营管理部部长任宗贵的感受是,“长虹开始了一场持久的变革”。

  此间,长虹引进了“项目经理责任制”(PDM),缩短了从科研到市场化的时间;布局新产业结构——从不断升级的彩电发展到白电、手机等,例如收购美菱、华意……所有都围绕着赵勇提出的“三坐标”战略:沿着产业价值链方向,向核心技术和关键部品迁移;沿着产业形态方面,朝3C融合发展;沿着商业模式创新方向,打通产品、服务、内容的界限。

  在这期间,赵勇用一个又一个的新鲜理念,引导长虹人思维方式的转变。例如他把电视机的“后营销时代” 总结为交易模式将从“离散型向连续型”转变,意味着做制造的企业,还应持续不断地提供更多的与消费者粘连的服务。长虹人坦言,“这种思维方式打破了我们原有对电视销售的概念。”

  倪润峰主政的时候,依然是制造商的时代,一切唯规模论;即便在当时,赵勇就在2001年曾明确提出要做服务商;或许这一概念对于当时的长虹过于超前,戛然而止。

  如今成为一把手,他更是坚定在服务业的布局。如今的长虹,学习的是IBM;要知道,当年的长虹受松下的影响颇深,技术情结重,喜欢关起门来搞封闭,电视制造业这条长长产业链上,什么都是自己来做。虽然在服务业上,长虹如今只收获了寥寥十几亿的收入,但是陆续的整合运作,对服务业营收的计划,都在推动着长虹 “变软”。

  新商业模式和营销理念,都在冲击着这家刚过50岁“高龄”的企业。等待长虹的是一场漫长的征途。正如赵勇说的,这五年的变革,只是量变,而非质变。(王晶 李海强)

来源: 21世纪经济报道  


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