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张瑞敏:领导即将过时

2018/4/16 1:23:49  来源:中国新闻网 

【IT时代网编者按】如今,对企业再造的需求几乎已变得天经地义,几乎每家大公司都在经历“数字转型”。然而,在大多数组织中,变革往往流于空谈,不见实质性的改变。此时,海尔集团CEO张瑞敏正在将一家大型制造企业转变为一个创业平台,同时将他的员工变为自主管理的创业者……


减少企业层级、提高敏捷度和灵活性、与市场互联互通,这些是许多CEO常挂在嘴边的话题,几乎每家大公司都在经历“数字化转型”。然而,在大多数组织中,所谓变革往往流于空谈,而不见实质性的改变。

白色家电巨头海尔集团的CEO兼董事局主席张瑞敏做了大多数CEO做梦都不敢想的,他几乎彻底颠覆了一家全球化制造企业的管理结构,取消了1万多个中层管理岗位。

此外,他还引导组织转型为一个风险创业网络,这一网络由员工自主管理,员工薪酬则取决于他们的产品在市场上的成功程度。

转型后的海尔不再是一家传统的制造企业,更准确地说,它已成为一个平台,为那些专注于开发“智能家居”产品和服务的小微公司提供金融、支持与协调服务。

海尔将其管理模式称为“人单合一”,意思是在员工和用户之间建立联系。公司认为这是一种“双赢”模式,可以实现组织与最终用户之间的零距离,尽可能达到员工与客户共创的状态。

在张瑞敏领导海尔30余年的生涯中,这并不是他第一次领导组织创新,但绝对是最深入的一次。2017年春,张瑞敏来到美国华盛顿,接受了《MIT斯隆管理评论》主编保罗·米歇尔曼的采访,讲述海尔最新的再造项目。以下是经过编辑整理的访谈精华。

从许多方面来说,目前你正在推进的战略转型是史无前例的。首先,我想请问你为什么选择在这个时间转型?

我们认为现在正是转型的大好时机,这主要基于两点原因:一是互联网,二是物联网。

互联网让组织各部门之间及组织与客户之间真正实现了零距离沟通。这意味着传统的管理模式,比如说泰勒主义(Taylorism)和马克斯·韦伯(Max Weber)提出的科层制理论,已经不再适用。

然后是物联网,它代表着下一代的互联网。物联网概念尽管已历经十几年的发展,但仍未取得爆发式的进展——或者像我们常说的那样,仍未被引爆。我们基于互联网技术对公司结构进行这次根本性变革,是希望能够成为物联网的引领者。

在转型过程中,最令你意外的是什么?

最令我意外的有三件事。

第一件是,我们从一个传统的科层制组织转型为一个平台,有200多个创业团队在这个平台上运营着几千个小微。2005年这一战略转型理念刚刚提出时,这是根本无法想象的。我们现在的结构与那时完全不同。

第二件是,这些创业团队可以进入的市场多种多样。比如说,笔记本电脑团队实现创业转型后,在短短两三年的时间里,我们的游戏本就跃升至市场第一位。这个团队并没有向我请示批准,所有决策都是他们自己做出的。

但最令我意外的是,员工竟然接受了颠覆性的薪酬制度改革。先前,我们采用的是IBM的宽带薪酬模式,根据员工的职位和贡献来确定他们的薪酬。

而现在,员工的薪酬取决于他们为用户创造了多少价值。只有为用户创造了价值,他们才能拿到钱。如果没能创造出可观的价值,就没钱可拿。最后,如果他们完全无法创造价值,就只能走人了。

当我们将海尔看作一个创业平台时,我们许多人都会借鉴从成功创业者那里学到和看到的东西,比如说,他们所拥有的技能和特质,同那些在以指导为主的环境中取得成功的人截然不同。

我们并不要求员工一定要具备某些技能,也不会强制要求他们参加培训,或者指导他们如何创业。我认为,任何培训都无法在一夜之间把员工变成创业者。

如果有人能达到要求,也就是能够参与创立一个企业,那么他们就会在这个平台上获得成功,但如果做不到这一点,或许就只能离开。

同时,还有一些来自公司外部的物联网创业者加入我们的平台,因为他们相信能在这里获得其他平台无法提供的资源和支持。我们已经建立了一个网络化组织,把最能干的人吸引过来。我们常说,现在整个世界都是我们的人力资源部。

在这种转型中,有哪些方面是由中国的组织传统促成的?另一方面,这种传统有没有增加某些因素的挑战性?如果有,这些因素又是什么?

中国并没有成熟的企业模式。中国公司在经营中,基本上都是复制西方的管理模式。所以,打破原有模式对我们来说并不是很困难,因为它原本就不是中国自己的东西。


不过我倒是认为,中国的传统文化的确有助于这种转型。西方文化主要关注的是二元论和原子主义。在一家典型的西方公司中,每个部门的活动都是各自为战,然后再进一步被细分为多项具体任务。

在中国,我们一般会从全局角度来考虑问题。拿中医和西医的差别来说,西医往往关注人体的细胞层面。如果你的胃出了毛病,那一定是胃本身的问题。所以,西方人会进一步研究,看看有问题的究竟是胃的哪个部分。

而中医关注的不仅仅是你的胃。我们会思考胃和身体其他器官之间的联系,先将你的身体作为一个整体来研究,然后才会给出治疗方案。

所以,我们将这种传统的全局思维模式应用到我们的管理转型中。互联网和物联网要求企业从整体和系统化的角度去看问题,不再把一切都分割成许多小部分。

虽然你打造了一家目标是超越传统管理模式的长青企业,你对海尔的领导仍然体现出战略远见的价值。如果没有你的领导,你的组织将如何继续生存?我不禁会想,说不定你就是海尔的史蒂夫·乔布斯。

许多人都提出过这个问题,我也常常这样问自己。我在海尔工作了30多年,但就算我能一直干下去、一直领导这个组织,我也不能保证它今后一定会成功。我的任务不是培养一位接班人,而是培养许多愿意挑战自己、挑战现状的人。

这就是我们实行人单合一的原因。我们建立了众多小微和创业团队,目的就是分散我的权力。我们的团队不会听从我的命令和指示,因为我有可能是错的,所以他们要遵循的是市场和用户的需求。这就降低了每个小微的失败率和海尔作为一个整体的失败率。

现在,许多企业的管理模式是“授权”,但我们不是授权,我们是把所有的权力还给员工。

你刚才提到了乔布斯。有一本关于他的书,书名叫《活着就是为了改变世界》(To Live Is to Change the World),我们的目标就是打造一家这样的组织——不断改变自我、改变世界。

你的回答暗示了海尔会一直在这条新路上走下去。如果真是这样,或许传统的领导模式就不再有必要了,可能你们连CEO或者董事长都不需要了。

我接触过那么多的外国人,只有你是真正了解我的。【责任编辑/杨雅倩】

(原标题:张瑞敏:领导即将过时)


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